Чего боятся руководители проектов?

Чего боятся руководители проектов?
27.05.2016 Максим Шишов

Слож­ные про­екты ослож­ня­ются тем, что люди, кото­рые в них задей­ство­ваны, испол­нены эмо­ций. Самая частая и опас­ная эмо­ция — страх. Что он скры­вает?

Маги­стр Йода пре­ду­пре­ждал: “Страх доступ откры­вает к тем­ной сто­роне, страх рож­дает гнев, гнев рож­дает нена­ви­сть, нена­ви­сть — залог стра­да­ний”. Так уж полу­ча­ется, что “рабо­чие вопросы” почти все­гда больше, чем про­сто “рабо­чие вопросы”. По резуль­та­там работы мы оце­ни­ваем себя сами и ждем, что нас (нашу лич­но­сть) будут оце­ни­вать дру­гие. Неважно, осо­знаем мы это или нет, важно, что “работа” ока­зы­ва­ется под завязку забита эмо­ци­ями и пере­жи­ва­ни­ями, кото­рые этой самой работе мешают.

Тема эмо­ций, осо­бенно эмо­ций, кото­рые при­нято счи­тать нега­тив­ными — страх и гнев, вытес­ня­ется из обсуж­де­ния, когда речь захо­дит о биз­несе. Счи­та­ется, что если чело­век про­фес­си­о­нал, то эмо­ции он дол­жен остав­лять дома, а на работе быть сугубо раци­о­наль­ным и дело­вым. На мой взгляд, это недаль­но­видно сразу по двум при­чи­нам. Во-пер­вых, бороться со своей чело­ве­че­ской при­ро­дой — непро­дук­тивно тра­тить силы и отра­щи­вать пси­хо­со­ма­ти­че­ские рас­строй­ства. Во-вто­рых, эмо­ции инди­ка­торы, кото­рые отлично выяв­ляют, что на самом деле про­ис­хо­дит с участ­ни­ками про­екта, а зача­стую и самим про­ек­том.

Чего боятся руководители?

Я руко­вожу биз­не­сами и про­ек­тами внутри биз­не­сов с 2008 года, поэтому у меня есть как соб­ствен­ные страхи, так и опыт наблю­де­ний за чужими стра­хами. Итак, с какими стра­хами мне при­хо­ди­лось иметь дело?

Поте­рять кон­троль над ситу­а­цией. Что зна­чит быть хоро­шим руко­во­ди­те­лем? Уметь кон­тро­ли­ро­вать ситу­а­цию. Решил сде­лать про­ект за два месяца, извер­нись, но сде­лай. Соот­вет­ственно, если что-то пошло не так: поползли сроки или не уда­лось реа­ли­зо­вать все заду­ман­ное, я скло­нен нерв­ни­чать и сты­диться. Ведь полу­ча­ется, что я пло­хой руко­во­ди­тель, кото­рый не спо­со­бен осу­ще­ствить то, что заду­мал. Осо­бенно тягост­ные чув­ства я испы­ты­ваю (это такая бес­по­мощ­но­сть попо­лам с гне­вом), когда мне кажется, что под­ряд­чики меня игно­ри­руют — делают не то, что надо или делают мед­ленно. Есте­ственно, я начи­наю на них злиться и выяс­нять отно­ше­ния. Если этот страх это прямо моё-моё, то два дру­гих мне зна­комы больше по наблю­де­ниям.

Пока­заться глу­пым и неком­пе­тент­ным. Это страх при­знать, что чего-то не зна­ешь, что можешь допу­стить ошибку. Опять же про­блемы начи­на­ются тогда, когда кон­крет­ная ошибка пре­вра­ща­ется в навяз­чи­вую идею “теперь все поду­мают, что я идиот”. И тогда руко­во­ди­тели часто упо­треб­ляет свою власть, чтобы защи­тить свою само­оценку. Выгля­дит это по-раз­ному. Ино­гда они обви­няют в своих ошиб­ках испол­ни­те­лей, ино­гда закры­вают глаза на оче­вид­ные про­блемы и игно­ри­руют любую инфор­ма­цию, кото­рая ука­жет на ошибку. В любом слу­чае эти дей­ствия защи­щают руко­во­ди­теля, но не про­ект.

Выгля­деть банально. Бывает так, что цели про­екта и цели, кото­рые пре­сле­дует руко­во­ди­тель, рас­хо­дятся. Напри­мер, ком­па­ния делает сайт, кото­рый дол­жен упро­стить прием зака­зов от кли­ен­тов. Эта про­стая и полез­ная цель, однако, кажется недо­ста­точ­ной руко­во­ди­телю, и он начи­нает вопло­щать свои амби­ции, нашпи­го­вы­вая сайт избы­точ­ным функ­ци­о­на­лом. Рабо­тает ли это на про­ект? Нет. Зато удо­вле­тво­ряет амби­ции руко­во­ди­теля. Дру­гой при­мер — испол­ни­тель пред­ла­гает реше­ние, кото­рое лучше чем то, кото­рое пред­ло­жил руко­во­ди­тель. Несмотря на оче­вид­ные плюсы, руко­во­ди­тель его отвер­гает, потому что боится при­знать, что кто-то может хоть в чем-то его пре­взойти. Для такого руко­во­ди­теля про­ект — лишь инстру­мент для удо­вле­тво­ре­ния его амби­ций, если его цели и цели про­екта разо­шлись, тем хуже для про­екта.

Я не берусь здесь рас­смат­ри­вать биз­не­со­вые страхи из серии: “А будет ли про­ект успе­шен?” или “А вдруг не хва­тит денег на зар­плату сотруд­ни­кам?” Здесь речь идет исклю­чи­тельно о стра­хах, кото­рые мешают вести про­ект. Вы можете допол­нить их спи­сок в ком­мен­та­риях —  мне больше в голову ничего не при­хо­дит.

Как перейти на светлую сторону?

Осо­зна­вать свои страхи полезно, поскольку каж­дый из них кри­чит о потреб­но­сти, кото­рая за ним скры­ва­ется, и все эти потреб­но­сти заслу­жи­вают вни­ма­ния. При­чем само при­зна­ние потреб­но­сти ока­зы­ва­ется про­ти­во­ядием про­тив страха, если эту потреб­но­сть реа­ли­зо­вать на пользу про­екту.

Противоядие от недостатка “крутости”

За стра­хом выгля­деть банально стоит здо­ро­вая потреб­но­сть полу­чить при­зна­ние своих заслуг. “Если я сде­лаю кру­той про­ект, все уви­дят какой я кру­той, и я сам докажу себе, что я моло­дец”, —  эта логика абсо­лютно нор­мальна. Более того, она рабо­тает на про­ект до тех пор, пока амби­ции руко­во­ди­теля под­чи­нены целям про­екта.

Я помню, пона­чалу мне каза­лось, что в каче­стве руко­во­ди­теля я дол­жен пред­ла­гать луч­шие реше­ния, чем под­чи­нен­ные и лучше раз­би­раться во всех тон­ко­стях, чем они. К сча­стью, довольно быстро я научился полу­чать удо­воль­ствие от того, чтобы деле­ги­ро­вать им ответ­ствен­но­сть за при­ня­тие реше­ний на своих участ­ках. Это поз­во­лило оце­ни­вать себя иначе. Быть “кру­тым” руко­во­ди­те­лем озна­чало теперь не пред­ла­гать изу­ми­тель­ные реше­ния и знать больше всех, а орга­ни­зо­вать работу так, чтобы обес­пе­чи­вать тре­бу­е­мые резуль­таты при мини­маль­ном своем уча­стии. Т.е. от героя, кото­рый “при­дет и молча попра­вит все”, я эво­лю­ци­о­ни­ро­вал к руко­во­ди­телю, кото­рый не мешает людям рабо­тать и помо­гает только, когда и если, у них воз­ни­кают вопросы. Выяс­ни­лось, что от этой роли можно полу­чать не меньше удо­воль­ствия, чем от роли героя, а про­ект от этого только выиг­ры­вает.

Пилюли от некомпетентности

За стра­хом выгля­деть глупо и неком­пе­тентно тоже можно раз­гля­деть здо­ро­вую потреб­но­сть быть в курсе вещей, раз­би­раться в пред­мете и не допус­кать оши­бок, чтобы чув­ство­вать себя хорошо. Самым губи­тель­ным убеж­де­нием явля­ется убеж­де­ние, что руко­во­ди­тель дол­жен прийти ко всем реше­ниям исклю­чи­тельно соб­ствен­ными силами, добыть все зна­ния само­сто­я­тельно, ни с кем не обсуж­дать выводы и быть непре­ре­ка­е­мой истин­ной и авто­ри­те­том. Такая пози­ция обре­кает или на само­дур­ство или на непо­силь­ную ношу и посред­ствен­ные реше­ния.

Спа­си­тель­ной явля­ется идея, что руко­во­ди­тель про­екта не дол­жен все знать и нико­гда не оши­баться. Эта идея хороша тем, что поз­во­ляет на закон­ных пра­вах вос­поль­зо­ваться ресур­сом своей команды: при­влечь к обсуж­де­нию дру­гих экс­пер­тов и при­нять луч­шее из воз­мож­ных реше­ний. Посту­пить в пол­ном соот­вет­ствии с заве­тами Стива Джобса: «Нет смысла нани­мать тол­ко­вых людей, а затем ука­зы­вать, что им делать. Мы нани­маем людей, чтобы они гово­рили, что делать нам».

Руко­во­ди­телю даже необя­за­тельно уметь про­во­дить такие обсуж­де­ния, он может при­влечь фаси­ли­та­тора. Един­ствен­ное, что пол­но­стью оста­ется в его зоне ответ­ствен­но­сти — при­нять окон­ча­тель­ное реше­ние по резуль­та­там обсуж­де­ния. Роль арбитра поз­во­ляет ски­нуть с себя непо­силь­ную роль все­зна­ю­щего руко­во­ди­теля, но от этого руко­во­ди­тель не выгля­дит глупо. Наоборот, команда испы­ты­вает бла­го­дар­но­сть к чело­веку, кото­рый при­слу­ши­ва­ется к ее мне­нию и одно­вре­менно дает чет­кие ори­ен­тиры по раз­ви­тию про­екта.

Капли от потери контроля

Потреб­но­сть, кото­рая скры­ва­ется за стра­хом поте­рять кон­троль, тоже понятна — хочется реа­ли­зо­вы­вать про­ект пред­ска­зу­емо, без риска и сюр­при­зов. Про­блемы воз­ни­кают, когда ожи­да­ния рас­хо­дятся с дей­стви­тель­но­стью. А это про­ис­хо­дит почти все­гда. Что тут можно сде­лать?

Во-пер­вых, пора­бо­тать над этой самой дей­стви­тель­но­стью. Убе­диться, что все пони­мают, что делать и обла­дают для этого нуж­ными ком­пе­тен­ци­ями. Убе­диться, что есть необ­хо­ди­мые ресурсы: денеж­ные, вре­мен­ные, инфор­ма­ци­он­ные. Во-вто­рых, поскольку в новом, слож­ном, неопре­де­лен­ном про­екте далеко загля­нуть не полу­ча­ется, научиться дви­гаться корот­кими ите­ра­ци­ями и гибко менять планы и про­гнозы. И тут на выручку при­хо­дит уме­ние рабо­тать с ожи­да­ни­ями: сво­ими соб­ствен­ными, заказ­чика и испол­ни­теля. Уме­ние общаться, дого­ва­ри­ваться, нахо­дить источ­ники про­блем и спо­собы их реше­ния.

О том как делать — отдель­ная ста­тья “Слож­ные про­екты: как изба­виться от 80% про­блем?”, но если коротко, важно изме­нить пони­ма­ние, что “вести про­ект пред­ска­зу­емо” озна­чает не пред­ви­деть все напе­ред, а уметь дого­ва­ри­ваться каж­дый раз, когда воз­ни­кают непред­ви­ден­ные обсто­я­тель­ства. Это воз­можно, когда заказ­чик, руко­во­ди­тель про­екта и испол­ни­тель рабо­тают как еди­ная команда, не про­ти­во­по­став­ляя свои инте­ресы. Тогда они тра­тят силы на то, чтобы удался про­ект, а не на то, чтобы найти вино­ва­того. Именно такой настрой на сотруд­ни­че­ство делает вза­и­мо­дей­ствие ком­форт­ным и без­опас­ным.

Резюме

Такие эмо­ции как гнев и страх — отлич­ный инди­ка­тор, что важ­ные для вас потреб­но­сти нахо­дятся под угро­зой. При­няв это, можно найти такой спо­соб удо­вле­тво­рить эти потреб­но­сти, при кото­ром в выиг­рыше ока­жутся все участ­ники про­екта. Разу­ме­ется, это воз­можно только если люди в прин­ципе адек­ватны и настро­ены на сотруд­ни­че­ство.

0 Комментариев

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Электронная книга «Как эффективно проводить маркетинговые исследования»

Скачать бесплатно