Чем управляет руководитель

Договоренности. Процессы. Цели. Ценности.

Чем управляет руководитель
25.05.2016 Юрий Белканов
Хочешь сде­лать хорошо — сде­лай сам. Извест­ная и даже рабо­та­ю­щая фор­му­ли­ровка, до поры до вре­мени. Деле­ги­ро­вать необ­хо­димо, иначе не будет роста и раз­ви­тия орга­ни­за­ции. Давайте раз­бе­ремся, чем на деле управ­ляет руко­во­ди­тель.

Деле­ги­ро­ва­ние вклю­чает в себя несколько частей:

  • Кому деле­ги­руем
  • Как ста­вим задачу
  • Как испол­ни­тель её при­ни­мает
  • Как кон­тро­ли­руем резуль­тат

Когда задач и под­чи­нен­ных много или управ­лен­че­ская струк­тура вклю­ча­ется в себя несколько уров­ней, за каж­дым мел­ким пору­че­нием не уследишь—нужно укруп­нять инстру­менты управ­ле­ния. По мере уве­ли­че­ния мас­штаба, я бы выде­лил сле­ду­ю­щие уровни:

  1. Пра­вила, дого­во­рен­но­сти. Если нет пра­вил, люди живут по поня­тиям. Поэтому нужны эле­мен­тар­ные, ситу­а­тив­ные договоренности—они неиз­бежно воз­ни­кают, когда люди начи­нают рабо­тать вместе—это эле­мент само­ор­га­ни­за­ции, часто даже нефор­маль­ный и нигде не про­пи­сан­ный.
  2. Регла­менты и стан­дарты. Опти­мальны для повто­ря­ю­щихся, регу­ляр­ных задач, отдель­ных испол­ни­те­лей. Доста­точно жест­кий и кон­крет­ный, в дета­лях опи­сан­ных иде­аль­ный про­цесс с уче­том нестан­дарт­ных ситу­а­ций (добав­ля­ются по мере возникновения—процесс не может быть ото­рван от реаль­но­сти, иначе он не будет рабо­тать).
  3. Цели. Под­хо­дят для про­ект­ных задач и руко­во­ди­те­лей сред­него звена. Вклю­чают в себя виде­ние конеч­ного резуль­тата, пока­за­тели изме­ре­ния (в шту­ках, маке­тах, посе­ти­те­лях), сроки и вехи, доступ­ные ресурсы.
  4. Цен­но­сти и прин­ципы. Верх­не­уров­не­вый инстру­мент, опти­ма­лен для топ-мене­дже­ров и боль­ших команд. Это опи­са­ние пове­де­ния, чело­ве­че­ских каче­ств и их проявления—обязательно с при­ме­рами, таким вещам невоз­можно научиться по алго­рит­мам и стан­дар­там.

Не обя­за­тельно нужны все уровни — каж­дый соот­вет­ствует сво­ему типу задач, уровню управ­ле­ния, раз­меру орга­ни­за­ции. Напри­мер, команда из трех чело­век может обо всем дого­во­риться на месте, а струк­туре из 150 чело­век сложно быстро при­ни­мать реше­ния без опи­сан­ных прин­ци­пов и цен­но­стей.

Точно так же, как цен­но­сти пока­жутся слиш­ком общими для линей­ного испол­ни­теля, так и руко­во­ди­тель про­ек­тов будет чув­ство­вать себя стес­нен­ным стро­гими стан­дар­тами и процедурами—нужно уметь под­би­рать инстру­мент под ситу­а­цию. Нет общей таб­летки, все инстру­менты имеют свои огра­ни­че­ния и в этом их пре­ле­сть. Искус­ство руководителя—уметь их варьи­ро­вать, соби­рать микс.

Каж­дый раз, когда что-то идет не так, не нра­вится, спро­сите себя—что дало сбой? Что нужно скор­рек­ти­ро­вать? Цель, стан­дарт, дого­во­рен­но­сти? Совсем не обя­за­тельно, что дело в чело­веке.

Нет смысла тушить пожар и точечно исправ­лять ситуацию—руководитель дол­жен мыс­лить о системе и повто­ря­ю­щихся опе­ра­циях раз­ного мас­штаба. Задача руководителя—отлаживать кон­вейер, а не браться за киянку и исправ­лять каж­дую помя­тую деталь. Это слиш­ком малень­кий КПД, рычаг при­ло­же­ния уси­лий.

Ничто не вечно—и дого­во­рен­но­сти, и цен­но­сти тре­буют посто­ян­ного кон­троля, обсуж­де­ния, изме­не­ния. И не стоит пытаться сходу про­пи­сать все в дета­лях, собрать еди­ное древо про­цес­сов, не дай Бог запи­хать всю орга­ни­за­цию в сквоз­ной биз­нес-про­цесс. Смот­рите, чего не хва­тает именно сей­час и опи­сы­вайте именно до той сте­пени, до кото­рой понятно вам и команде.

0 Комментариев

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Электронная книга «Как эффективно проводить маркетинговые исследования»

Скачать бесплатно