А можно побыстрее?

Как рассчитывать и принимать реальные темпы реализации проектов

А можно побыстрее?
20.05.2016 Юрий Белканов
Давайте пого­во­рим о ско­ро­сти на про­ек­тах. Под­ни­мите руки, кому кажется, что можно делать все тоже самое, но быст­рее? Есть ощу­ще­ние, что у одних вас всё так мед­ленно, а все осталь­ные руко­во­ди­тели делают про­екты одним махом, не вста­вая со стула? Зна­комо? Про­хо­дите, при­са­жи­вай­тесь.

У меня есть пого­ворка — мне кажется, что у нас все как-то не как у нор­маль­ных людей, ровно до тех пор, пока я не начну с кем-то гово­рить про биз­нес и про­екты.

Поверьте, у всех бывают непред­ви­ден­ные задачи и неожи­дан­ные пово­роты на про­ек­тах — на то они и про­екты, что непред­ска­зу­емы и все­гда про изме­не­ния, что-то новое. Дру­гое дело, как вы справ­ля­е­тесь с этими неожи­дан­но­стями и как оце­ни­ва­ете свою работу, кор­рек­ти­ру­ете путь и обсуж­да­ете про­цесс с коман­дой.

Проект познается в сравнении

Когда вы срав­ни­ва­ете себя с дру­гими, поста­рай­тесь оце­нить мас­штаб команд и про­ек­тов — может ока­заться, что у кол­лег команда в десятки раз больше, а вы пилите все в оди­ночку — отсюда и ско­ро­сть.

Мне кажется, что у нас все как-то не как у нор­маль­ных людей, ровно до тех пор, пока я не начну с кем-то гово­рить про биз­нес и про­екты

Напри­мер, наша команда на про­екте — в сред­нем около 10 чело­век. У Тинь­кофф-банка 300 чело­век делают Тинь­кофф-биз­нес. Как тут можно срав­ни­вать ско­ро­сть? Мы рабо­таем с реклам­ными бюд­же­тами около 400–500 тыс. руб. в месяц, а тот же Тинь­кофф выде­лил мар­ке­тин­го­вый бюд­жет 200$ млн на два года. Отсюда и число тестов, и ско­ро­сть раз­ра­ботки, и частота ите­ра­ций.

Внешнее и внутреннее

Спро­сите своих кол­лег, каковы их ощу­ще­ния о темпе про­екта. С боль­шой долей веро­ят­но­стью, ваши ощу­ще­ния не под­твер­дятся — зна­чит, это нев­розы, батенька, и это вам к пси­хо­логу (что абсо­лютно нор­мально и даже полезно).

При­веду при­мер. Вес­ной этого года мы про­вели оче­ред­ную реструк­ту­ри­за­цию управ­ле­ния в Сте­рео­мар­ке­тинге и я ушел на пози­цию коор­ди­на­тора про­ек­тов. У меня осво­бо­ди­лось время от опе­ра­ци­он­ного управ­ле­ния и появи­лись ресурсы, чтобы поду­мать о том, как мы рабо­таем.

Быст­ренько набрался целый спи­сок про­блем и потерь на про­из­вод­стве, и к нему план изме­не­ний и обу­че­ний — кар­тина каза­лась ужа­са­ю­щей и было вообще не понятно, как мы суще­ствуем. Спу­стя какое-то время, когда пере­жи­ва­ния улег­лись, я выпи­сал все про­блемы спис­ком и раз­де­лили их на три группы:

  • про­блемы, кото­рые вижу я;
  • про­блемы, о кото­рых мне гово­рят руко­во­ди­тели про­ек­тов;
  • на что жалу­ются кли­енты.

Ока­за­лось, что почти 90% про­блем при­хо­ди­лось на первую группу и ни одной про­блемы не было в тре­тьей. Вывод — отста­вить в сто­рону свои нев­розы и не мешать людям рабо­тать. Команда сама сооб­щит, когда воз­ник­нут про­блемы.

Джим Кол­линз хорошо ска­зал — роль лидера в орга­ни­за­ции больше обслу­жи­ва­ю­щая, чем направ­ля­ю­щая (и уж тем более исце­ля­ю­щая).

А если ощу­ще­ния у неко­то­рых чле­нов команды схожи, зна­чит можно попы­таться фор­ма­ли­зо­вать при­чины — задайте себе и команде вопрос «что или кто нас тор­мо­зит?» или какую-нибудь его вари­а­цию, напри­мер, «что мешает нам делать про­ект быстро?»

Ответы могут быть не очень при­ят­ными — воз­можно, с кем-то при­дется рас­статься или отка­заться от кра­си­вого функ­ци­о­нала — и нужно иметь сме­ло­сть, чтобы эти реше­ния при­нять (воз­можно, вме­сте с кли­ен­том или заказ­чи­ком), пока кон­фликт не пре­вра­тился из внут­рен­него во внеш­ний.

Держите в фокусе процесс, не результат

Под­за­го­ло­вок может пока­заться стран­ным, но именно об эко­ло­гич­но­сти рабо­чего про­цесса мы часто забы­ваем. «Резуль­тат любой ценой» — велит нам внут­рен­ний голос, запи­сан­ный с обло­жек биз­нес-книг (напи­сан­ных не биз­не­сме­нами). И не важно, что уже через два дня после начала про­екта воз­никли пер­вые под­вод­ные камни и стало понятно (чело­веку со сто­роны, но не вам), что теперь в срок не успеть точно.

Нужно иметь сме­ло­сть пере­смат­ри­вать планы, кор­рек­ти­ро­вать ожи­да­ния, флек­сить функ­ци­о­нал и пла­ни­ро­вать на корот­кие ите­ра­ции. Так можно сни­зить энтро­пию и стресс всех участ­ни­ков про­екта.

А руко­во­ди­тель про­екта дол­жен в первую оче­редь думать, как он встроит его в ткань орга­ни­за­ции? Ведь у всех есть своя работа, отла­жен­ный рабо­чий про­цесс, а новый про­ект — это изме­не­ния в орга­ни­за­ции. То есть вы жили с двумя про­ек­тами, а доба­вился тре­тий — работы стало на 30% больше, что весьма суще­ственно изме­нит ваш рас­по­ря­док (конечно, когда про­ек­тов 18, 19-й не кажется кош­мар­ным сном, но это исто­рия о дру­гом). Вам пред­стоит поду­мать об изме­не­нии рабо­чего про­цесса, сво­его и кол­лег.

А еще о том, что будет, когда про­ект завер­шится: сайт опуб­ли­куют, ката­лог сда­дут в печать, инструк­ции раз­ме­стят в базе зна­ний. Каж­дый про­ект (навер­ное, за исклю­че­нием меро­при­я­тий) после завер­ше­ния пре­вра­ща­ется в про­дукт, кор­по­ра­тив­ный арте­факт, кото­рый тре­бует раз­ви­тия и обнов­ле­ния.

Очень важно уметь рас­счи­ты­вать и при­ни­мать реаль­ные темпы реа­ли­за­ции про­ек­тов. Да, они почти все­гда мед­лен­ные. Есть хоро­шая фраза: быстро — это мед­ленно, но регу­лярно. Для орга­ни­за­ции куда полез­нее будет раз­ме­рен­ное дви­же­ние, чем посто­ян­ные рывки.

0 Комментариев

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Электронная книга «Как эффективно проводить маркетинговые исследования»

Скачать бесплатно