Клиент
Компания «СКАТ» производит и продает силовое оборудование через дилеров и собственную розничную сеть.
Задача
Внедрить стандарты продаж, прописанные в «Руководстве по обслуживанию покупателей» в розничных точках продаж СКАТ и в дилерской сети.
Решение
Построить систему контроля, отчетности и развития продавцов в розничных точках.
Компания «СКАТ» производит и продает силовое оборудование через дилеров и собственную розничную сеть.
Задача
Внедрить стандарты продаж, прописанные в «Руководстве по обслуживанию покупателей» в розничных точках продаж СКАТ и в дилерской сети.
Решение
Построить систему контроля, отчетности и развития продавцов в розничных точках.
Чем интересен проект, рассказывает его руководитель Юрий Белканов
Мы решили не только нарисовать схемы и стандарты, но и помочь клиенту принять их, внедрить в жизнь. Нам помогло то, что «Руководство» мы не придумывали — его разработали продавцы. Мы только помогли упаковать и развить их мысли, поэтому сопротивления новым стандартам не было.
Процесс
Сначала мы построили структуру проекта.
Затем мы построили систему контроля.
Прописали чек-листы, инструкции и стандарты для региональных торговых представителей и администраторов
Торговые представители и администраторы сдавали экзамен на знание продукта и технических вопросов — инженерам, а по навыку продаж — службе персонала. Например, в «Руководстве» описано, как работать с возражениями.
Значит региональный представитель должен уметь этому обучить. Поэтому он сам должен сдать экзамен и доказать, что умеет работать с возражениями. На экзамене давались кейсовые ситуации и проводились ролевые игры.
Значит региональный представитель должен уметь этому обучить. Поэтому он сам должен сдать экзамен и доказать, что умеет работать с возражениями. На экзамене давались кейсовые ситуации и проводились ролевые игры.
Прописали чек-листы, инструкции и стандарты для продавцов
Это было легче сделать в собственной сети, потому что продавцы напрямую подчиняются топ-менеджерам. В дилерских сетях по-другому. Региональные представители общались с директорами, показывали им, как внедрение новой системы по обслуживанию покупателей улучшит работу в точках продаж.
Когда директор соглашался с системой, региональные представители вовлекали внутренних специалистов по обучению или отдел развития персонала, чтобы внедрить новую схему в торговых точках дилеров.
Для персонала были введены чек-листы и экзамены, которые проводили региональные представители. Региональный торговый представитель сам ездил в точку продаж раз в две недели и контролировал внедрение системы.
Когда директор соглашался с системой, региональные представители вовлекали внутренних специалистов по обучению или отдел развития персонала, чтобы внедрить новую схему в торговых точках дилеров.
Для персонала были введены чек-листы и экзамены, которые проводили региональные представители. Региональный торговый представитель сам ездил в точку продаж раз в две недели и контролировал внедрение системы.
Провели сертификацию в торговых точках для собственных розничных сетей
Руководитель службы персонала вместе с администраторами торговых точек проводила сертификацию продавцов. Региональные торговые представители проводили сертификацию у себя в дилерских сетях. Затем они присылали листы обратной связи, и мы обсуждали результаты в торговых точках у дилеров.
Внедрили супервизию по наставничеству
Процедура наставничества — это когда региональный торговый представитель находит в каждой торговой точке агента влияния — администратора или старшего продавца. Назначает его наставником для других и ответственным за обучение в этой точке, чтобы он помогал работникам сжиться с новой системой обслуживания покупателей.
Мы сами ездили в некоторые торговые точки, выступая в роли тайных покупателей, чтобы на месте оценить эффективность проделанной работы и дать обратную связь работникам.
Мы сами ездили в некоторые торговые точки, выступая в роли тайных покупателей, чтобы на месте оценить эффективность проделанной работы и дать обратную связь работникам.
Раз в две недели мы устраивали планерки, на которых корректировали курс и обсуждали возникшие проблемы и новые вопросы. Руководитель службы персонала рассказывала о результатах проекта.
Также она собрала комментарии к «Руководству» от продавцов, региональных представителей, администраторов торговых точек и дирекции. Что исправить и как сделать «Руководство» лучше. В итоге мы приняли список правок, который пойдет в доработку.
Также она собрала комментарии к «Руководству» от продавцов, региональных представителей, администраторов торговых точек и дирекции. Что исправить и как сделать «Руководство» лучше. В итоге мы приняли список правок, который пойдет в доработку.
Результат
Книга помогает региональным представителям вести переговоры, «заходить» к новым дилерам, выстраивать и развивать отношения с уже существующими. Это говорит о том, что СКАТ помогает продавать свою продукцию не только словом, но и делом. Также книга стала первым шагом к стандартизации продаж.
Региональные представители стали «ближе» к розничным точкам продаж. Это важно, ведь именно продавцы общаются с клиентами напрямую.
Один дилер принял нашу книгу как корпоративный стандарт обучения. Также мы собрали много положительных отзывов от дирекций других дилеров.
Мы передали проект в руки СКАТа. Отдел по персоналу работает с дизайнерами без нашей помощи, развивая продукт дальше.
Региональные представители стали «ближе» к розничным точкам продаж. Это важно, ведь именно продавцы общаются с клиентами напрямую.
Один дилер принял нашу книгу как корпоративный стандарт обучения. Также мы собрали много положительных отзывов от дирекций других дилеров.
Мы передали проект в руки СКАТа. Отдел по персоналу работает с дизайнерами без нашей помощи, развивая продукт дальше.
Производитель силового оборудования
Как сделать полезные видеоинструкции
и привлечь клиентов
и привлечь клиентов
Архитектурно-дизайнерское бюро
Как простые ролики
сделали компанию ближе к клиенту
сделали компанию ближе к клиенту
